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搬了新的辦公地點,就在小志公司附近約了他昨天中午吃個飯見見聊聊,從談話中誘發了我一些思考……

到底企業對人才培養是怎麼想,怎麼做的……

作為公司的管理層之一的我,思考又要換一個新的層次,在招聘的時候也在思考怎麼樣的人才是我們想要的,怎麼樣的人才值得培養?

當然不同的企業也有不同的人才管理部署,像小志公司那樣的大企業,也許他們能容忍才能並不是那麼出眾,但在公司內工作久了熟悉項目的人,盡管“無能”他們也願意繼續培養他。

但對於我們現在這樣的小企業,更希望進來的個個都是牛人,上班就能為企業創造盈利,所以也不怎麼可能忍受那些無德無能的人在企業內和大家耗時間。

昨晚wing也提到這裡涉及到一個經濟學的“機會成本”的問題,是的對於一個人才的培養也是一種投資,所以也有機會成本,也許投資在一個人才身上發掘他的才能,引導他發展才能讓他為企業創造更大的盈利,但不能善用人才就等於浪費了,現在國家那麼努力培養人,讓新一代都能讀上大學,以前說能上大學已經很厲害,現在上大學就是非常非常普通的事,現在考研也是普通不過的事。

那麼這些經過國家培養的人才,到了我們比他們年長的人手上,是否能善用就看我們的了。

老板寄望於管理層管理及運營企業,管理層寄望於新一代發展所長完成工作,一直都是個不變的循環……

在我看來我一直極度不屑中國的教育方法和體系,我認為現在中國的所培養出來的人都很垃圾,除非那些極個別的、能獨立思考的、有更大世界觀的才是有用的人才。但是否真的只有這些是人才呢?這是我非常值得思考的東西,也許作為前輩的我們也應該和有責任去教導、引導新一代“換個方式剝橘子”。但我們是否有這麼偉大呢?

80年後的我和我們有這麼偉大嗎?
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工作需要測試不同瀏覽器效果,但在WIN7下支持IE6以下的綠色版都不能運行,特鬱悶!!

不過IETester新版本就解決了這些問題,而且還附帶了IE9 preview


微博的力量……

閒人日誌 | 2010/09/04 15:43

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當大家都開始使用微博後,這裡變得好冷清。

實在懶得上來寫點什麼……甚至說不知道如何總結自己的想法和做過的事情……

或者chanomo.net是時候進入另一個階段了~哈!
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與郵包,公寓建築,流水線裝置,交通工具合體的人;像牲畜一樣被自動機器飼養的人;由機器誕出野獸再由野獸誕出的畸胎;長著螯爪夾持金錢的人;蝸居的人; 作為禦宅族的人;被操控的人——他們被冷酷的社會物化,疏離,瞪著空洞的雙眼。
  石田徹也(Tetsuya Ishida),日本畫家,出生于1973年,2005年被火車撞擊身亡(疑自殺)。石田徹也以自己的面貌為基礎,用超現實的手法描繪日本人的日常生活,作品中人物都眼神空洞,好似生産線上的産品,充滿扭曲和壓抑。

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http://www.u148.net/article/23364.html

綠壩滾蛋了~

閒人日誌 | 2010/07/13 12:04

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那個說要保護千萬青少年的綠壩因為資金問題滾蛋了~

唉,你丫的拿了我們納稅人幾千萬搞了個垃圾項目出來,現在錢花光光經營不下去了,還遣散員工收起包袱走人,丟下那2000萬用戶那人家該咋辦?無恥啊!

天朝啊,你相信了這個根本沒能力的企業為全中國人民做這麼偉大的事情是不是太笨了啊!


相關文章:http://tech.xinmin.cn/internet/2010/07/13/5744040.html

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還是那句拿了麻煩說下,讓大家知道給拿走了,謝謝~
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最近竟然在追電視劇,很久沒有追電視劇的我,佩服自己啊!
這部嚴重抄襲『神探伽利略』的電視劇,在感情戲方面竟然讓我如此“感動/感觸”……
突然讓我想起這首歌……

 
『廣島之戀』
詞/曲 張洪量

你早就該拒絕我 不該放任我的追求
給我渴望的故事 留下丟不掉的名字
時間難倒回空間易破碎
二十四小時的愛情 是我一生難忘的美麗回憶
越過道德的邊境 我們走過愛的禁區
享受幸福的錯覺 誤解了快樂的意義
是誰太勇敢說喜歡離別
只要今天不要明天眼睜睜看著
愛從指縫中溜走還說再見
不夠時間好好來愛你
早該停止風流的遊戲

願被你抛棄就算了解而分離
不願愛的沒有答案結局 不夠時間好好來恨你
終於明白恨人不容易
愛恨消失前用手溫暖我的臉
為我證明我曾真心愛過你
愛過你愛過你愛過你
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麻煩拿了的人留言說下,讓我和別人都知道給拿了,謝謝~
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每次去小館子吃飯,發現最熱情的總是老板,進門他會“歡迎光臨”,催菜他會很快給你端過來。等他休息的時候,再觀察普通的服務員,要一杯水都磨磨叽叽。上錯菜,打個折,吞吞吐吐沒有權利。搞的食客很生氣,不知不覺就損失了這部分人。

那如何提高員工的積極性?

上周六,月影談到溝通的時候,抛出了一個觀點。我個人感覺可以應用到很多地方。

他提了一個問題:要往兩個紙杯裏倒水,如何倒的一樣多?
答:將兩個杯子套在一起,然後再往裏面倒水,這樣裏面的杯子有多少水,套在外面的杯子也就有同樣多的水。


首先要做的就是統一立場,和員工站在同一個戰壕、共同面對問題。
如果要賣一款産品,讓設計師也參與分紅,把他也當作是聯盟的一員,象對待你的分銷商一樣,對待他。為了這份額外的收入,他也會多思考,怎麽設計更吸引用戶。而公司僅僅是多了一個銷售業績很差的分銷商而已。

1883年,法軍從越南邊境進攻中國,老將馮子材奉命率軍駐守鎮南關,誓與鎮南關共存亡,將士們深受感動,個個英勇作戰。馮子材更是身先士卒,與法軍進行肉博戰,打敗了法軍。

雇工最高的價值,不在于他的雙手在做什麽,而要看他的大腦在想什麽。

當他把每一個“項目難題”當作自己的難題在思考的時候,就會爆發出強大的力量。
就好比我們帶女朋友一起玩雷電,開始時,她幫你按著射擊按鈕,然後什麽都不管,可以幫到你一些忙。慢慢的,如果你在玩的過程中,告訴她,怎樣躲避子彈,怎樣用法寶攻擊關卡,讓她用腦子來幫你,這樣就能一起闖進更多的關卡。

我們反觀“海底撈”的服務理念,他們每一個員工都把客人當作自己的客人來對待。而他們采取的種種措施、提升服務的手段,都是自發思考的結果。領導層的充分放權,“用人不疑”,換回了紛至沓來的顧客和社會的廣泛贊譽。

只打了一個噴嚏,服務員就將廚房特意熬制的姜湯端了上來;如果某位顧客特別喜歡店內的免費食物,服務員也會單獨打包一份讓其帶走,而孕婦還會得到海底撈服務員特意贈送的泡菜,分量還不小。當這一個個鮮活的例子擺在海底撈餐飲責任有限公司董事長張勇面前時,他曾經笑著回答道,“對有些情況還真不了解”。——來源


員工決不僅是一種工具,其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展産生巨大的作用。而要取得員工的支持,就必須對員工進行激勵,調動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制,是提高員工積極性,主動性的重要途徑。

一個有效的激勵機制需要進行設計,實施。激勵機制設計重點包括4個方面的內容:一是獎勵制度的設計;二是職位系列的設計;三是員工培訓開發方案的設計;四是其他激勵方法的設計,包括員工參與、溝通等。設計好一套激勵機制後需要進行實施,以檢驗激勵機制的有效性。叠代更新、發現新需求,再實施。從而不斷的完善。並不是很多公司現在所做的,扔一套制度不管了。

簡而言之,公司對員工的各方面保障(衣食住行),是使員工豁出去賣命賣腦的基礎

如何做到這些,其實也很簡單。
換位思考一下,如果我是員工,我需要什麽?或者幹脆拉一個員工問他,你需要什麽?

跟他一起去食堂排隊吃飯,就會明白為什麽早走十分鍾,會吃的更舒服。
替他想想合租的種種不便,就會明白為什麽他們希望提供住宿。
定期搞一些培訓,讓他們不用擔心自己的技術落伍。
沒事做做體操,讓員工注意自己的體質。

除了漲工資,我們還能為員工做很多事情,用心對待彼此,會有更多的回報。

原文來源

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簡單翻譯了一下郭老師轉載的Jeff LashChris Baum關于用戶體驗跟産品管理關系的文章, 時間緊張還沒有做校核, 全文如下:

第一章

用戶體驗(User Experience, UE)專業人員正逐漸從商業角度對他們的工作感興趣,在他們的核心觀念中,UE的重點是理解用戶需求並創建有用和易用的産品來表達這種需求。

UE人員常常在他們的研究、設計和創意沒有得到相應的尊重時感到非常失落。差不多每個UE人員都有過與那些盡管缺少交互方面的需求和流程的知識,卻根據他們的感覺或毫無道理的看法來駁回一個建立在研究基礎上的設計的領導者打交道的糟糕經曆。

很多UE人員逐漸意識到他們有經驗和洞察力來運用權威性並在幫助構建的産品中發揮更大影響力,産品管理人員也對這些希望擴大影響以保證以用戶為中心的産品開發順利進行的交互設計師、信息架構師和易用性工程師等有了更多的興趣。

對很多UE實踐者而言,成為産品經理(Product Manager, PM)是一個合理的轉換,因為兩者往往需要類似的技能,特點和能力。此外産品管理是很多組織共有的角色,向這樣一個已存在的角色過渡是較為容易的,只是信息架構師或交互設計師如果選擇用這種直接方式來影響産品的話,他們還需要學會換位思考。


PM是什麽?

傳統意義上PM就是一個産品的主管,為了方便討論,我們這裏將産品定義為軟件、網站、網絡應用、局域網或技術産品。

作為一名領導者,PM將對整個産品的成功負責,這其中包括用戶體驗。對技術産品而言,用戶體驗是産品成功中非常重要的部分,當然還包括其他方面,像産品的銷售、技術、法律、商業模式、定位、品牌和營銷等。

PM應該扮演一個領導者而非獨裁者的形象,才能保證産品的成功,並得到各方的支持。像總統會與負責防務、交通、農業等的官員共事一樣,PM團隊也包括營銷、技術、財務和其他領域的人。與票選民主不同,PM對用戶和客戶負責,通過收入、利潤、用途和其他市場驅動因素來實行決定民主。

産品管理中涉及的各項任務和領域使得PM必須精通業務的方方面面。


PM的職責

PM的基本職責是理解市場並推動適應市場的産品開發,由于UE人員往往已經熟悉了設計的用戶需求也具備相應市場知識,因此他們具有成為優秀PM的潛質。

PM還有如下一些較高層次的職責:

• 建立産品策略,重點是對産品的未來有長遠和有說服力的眼光。
• 將策略轉化為産品路線,有了清晰的遠景和策略後,PM就要與管理層一起確認並執行策略。
• 撰寫支持商業策略和市場需要的需求書,確定主要路線,然後細化特定的可執行的需求。
• 確定以合適的順序,在合適的時間提供合適的功能特性(features),以客戶價值和市場的關聯程度來劃分這些特性。
• 確定與市場間有適當的溝通渠道,以合適的方式向合適的人發送合適的消息,並確認客戶已了解到他們的産品。


産品管理和用戶體驗的差異

盡管PM的職責很廣也很有戰略性,他們還需要負責在戰術層面具化他們的戰略。在一些細節上,PM可能存在與UE人員重疊的問題。正如Johathan Korman寫道:

當我向那些不了解"交互設計"的人們描述我是做什麽的時候,首先我說:"我觀察用戶的需要,確定哪類産品最適合他們,然後制定關于這個産品的行為規範,以此推動開發團隊的工作。"人們常常回應說: 在我的組織裏,我們管這個叫"PM"。

乍一看,用戶體驗的角色和産品管理驚人的相似。然而你仔細觀察就會發現産品管理和用戶體驗在職責、重點和依賴度上是有區別的。

職責: PM負責整體成功,而UE人員負責界面設計使之滿足用戶需求並易于使用。UE人員同樣應該像銷售、營銷、工程人員那樣關注整體的成功,盡管並不負責這些方面。

重點: 當UE人員聚焦在界面與産品體驗之時,PM會從市場整體反饋、特定市場規劃、競爭力、技術、收益與損耗以及可調用的資源等方面來審視這些界面與産品體驗。

依賴: 信息架構師(IA)、圖形設計師、易用性專員等主要精力集中在界面上,他們需要依賴自身或類似角色的其他人一起來完成工作。PM則堅定地要求他人能執行其産品策略,他們更多地需要融合一些微妙的産品目標、策略、影響力、堅定和公平的決策等因素,這些要求多甚于UE人員。

或許Johathan Korman最好地诠釋了PM與其他角色如UE之間的差異: PM負責産品應該做什麽(What the product should do),而其他角色負責産品怎麽做(How the product does that)。


産品管理與用戶體驗的衝突

最常見的UE與PM間的衝突就發生在該産品應該做什麽與産品該怎麽做的討論上,雙方常常爭論誰應該負責定義産品的特性與需求。PM感覺應該由他們負責,因為他們管理産品,但是UE人員感覺應該由他們負責,因為是他們在花時間直接與客戶和用戶打交道,研究用戶需求。

最終由于PM對整個産品的成功負責,他們也就成了決定産品做什麽的最後仲裁者。好的以市場為重點的PM應能理解市場背景和客戶需求,並在第一手經驗和已有研究的基礎上決定合適的産品特性與功能。

然而UE人員常常對此非常光火,因為他們認為自己更貼近客戶和用戶,理應負責産品的需求收集和定義。

好的PM應該象UE人員那樣貼近自己的用戶,否則就會脫離用戶,只知道坐在辦公室裏開大會,讓UE人員來做此類研究。

好的PM能深知用戶體驗這個角色並理解其重要性,重視他們的投入並利用他們的研究和建議來創造優秀的産品。正如總統需要從自己的內閣成員那裏獲得建議一樣,PM也應該利用自己的"內閣成員" --- 用戶體驗、市場營銷、技術等 --- 去做出決策。

從UE人員向PM角色的轉換遠不止去操作所有的界面設計,PM一項很重要也很有挑戰的任務是負責確定産品的目標與策略,樹立內在和外在的産品領導能力,創造商業模式及獲得資本,從小事出發又能著眼大局,並協調市場、工程技術、財務、銷售當然還有UE一起向成功邁進。

在第二章,我們將向你介紹邁向産品管理的方方面面,包括你在UE崗位上不可以做而在PM角色上需要做的事情、成為PM你必須做哪些准備、UE背景的人成為PM後常有的缺陷等,來幫助你作出這種轉變。


第二章

在前一章中,我們勾勒了PM的職責、PM與UE人員的差異以及為什麽兩種角色之間會産生衝突等。

現在我們來介紹當UE人員成為PM後其思考重點、職責與挑戰將會發生哪些改變,離開UE工作崗位後你將有哪些收獲與損失以及如何為這種轉變做准備等。

在你向PM的角色縱身一躍之時,最好清楚這次跳躍對自身的影響。


作為UE人員不可以做而作為PM必須做的事情

成為PM後,你每天的工作將會發生巨大的變化! 你必須運用你的全部知識投入到整個産品中。作為UE人員你也許能同樣做到這一點,只是限于行政授權你未必需要和公司內的全部決策部門打交道,以下就是你的一些"新職責":

關注産品策略以及客戶和終端用戶的需求(這也是你做出轉換決定的原因)

你必須長期地研究客戶和用戶,找出用戶需求與商業目標的切合點,相應地了解這方面的知識並有意識地利用它。從産品的整體上確定用戶的焦點,不光是設計。

溝通、政策以及定價都必須整合成為"客戶體驗"的整體,過去我們常常對這些方面的重要性認識不夠,成為PM後你就必須對關乎産品體驗的方方面面負責了。

平衡各方力量

確保你的産品重點是客戶和用戶需求非常重要,但是其他方面同樣值得關注,包括但不限于:

• 銷售目標
• 市場/品牌目標
• 技術趨勢
• 文檔管理
• 預算管理
• 市場趨勢
• 競爭力
• 商業模式與回報 (可能的人員浮動、變局影響、價格杠杆等)

做好一款産品需要在商業目標、用戶需求和市場效應之間進行一系列權衡,作為PM,你就必須在各方之間努力做好平衡。

推廣産品

你必須同時在內部(包括銷售、市場、管理層、開發者等)和外部(包括客戶、用戶、業界分析員和媒體)間取得支持。僅僅開發出一款好的産品還不夠,你還必須讓人們知道它,推廣它帶來的好處。

向組織中的其他産品提供策略投入

如果你是一間中型或大型公司的PM,在這個位置上你還需要影響其他産品。你也會與其他公司內的其他PM交流,思考公司的全部産品線,並將你的産品融合其中。


你面臨的挑戰與壓力

PM這個新角色會讓你很有榮譽感和責權感,而且新頭銜帶給你的影響力可能會勝過其他,但它也是"帶刺的玫瑰" --- 你同樣必須應付挑戰和壓力。

作為PM,你的權力很有限

Guy Kawasaki形容PM是"一個背負全部職責卻沒有任何權力的人"。大部分為你的産品工作的人會向不同的管理層彙報,很少甚至沒有人會直接受命于你。你必須梳理這些分散的資源,指導他們的工作 --- 盡管他們從各自的經理那裏獲得了不同的工作方向。

你必須做出決定並對此負責,而不僅僅是建議

事實上你必須做出很多的決定並為此負責,不是所有人都會認同(你的這些決定)。當然如果你的工作幹的好,你可以向他們證明你的決定是正確的,明確解釋你的原則,其他人也就不會顯得焦急或輕視 --- 但這並不容易!

UE出身的PM會發現所創建的體驗也許不是對用戶"最好"的體驗,因為還需要考慮其他重要的因素(如管理層的需求、商業策略、商業模式等),讓這些人理解作出這種或許有損用戶,但最終有益于産品的決定往往需要時間。

你將經常處在利害分歧的中心

銷售人員希望有不同的功能、開發人員將你制定的時間表往後推、財務人員需要新的後端功能、商業開發人員希望能為合作夥伴做一些産品調整、設計師希望更改一些功能的實現、用戶希望增加一項你的競爭對手推出的新功能、管理層希望你的産品能與公司新産品進行整合... ...

PM就處在這樣不同的競爭中心,在一些公司中這樣的處境是很不妙的。你必須調節好這些衝突的想法,制定相互之間的優先級以推動産品策略並保證皆大歡喜(至少不能讓某個人動怒)。

成功的PM總是圍繞著整體的目標和策略來平衡各方的要求,決定做哪些可以最大限度地支持這些目標。PM對目標與策略的理解越深,就越能做出權衡考量。有時候一點小的讓步能夠得到更多的收益,有時候則需要更好地梳理目標。

管理層需要從你這裏得到關于産品的信息

PM不只是産品開發團隊的一員,你是整個産品的象征。無論你把事情做好了或搞砸了,也無論你是否真的能駕禦局面,你都必須為此負責。


作為UE人員可以做而作為PM不可以做的事情

從UE崗位轉換到PM崗位的人會對新職責感到興奮和有挑戰性,與此同時,他們也會失去一些UE工作的一些方面:

PM不必插手過多細節

這是很多之前習慣過問小事的人面臨的最艱難的挑戰。作為PM很多具體的工作都可以委派給其他人來做,一個花費太多時間去處理細節問題的PM注定沒有做好他們的本職工作 --- PM需要關注的是戰略層而不是戰術層。

PM並不追求盡善盡美和理論上的完美

有一個針對UE的笑話是UE人員經常回答問題的時候說"這個取決于…"。對PM來說,也許它確實取決于某件事情,但這並不要緊的。這並不是什麽理論上應該發生的問題,而是在此情況下我們馬上要做什麽以及為什麽做的問題。

你必須習慣夠用即可的觀念,作出在用戶看來未必完美但在有限的資源下很受用的決定。

PM對産品的核心問題不只是建議

這一點和上面的有點背道而馳,UE實踐者們提出建議,而PM需要制定策略、較高層面的用戶體驗、功能設置、市場規劃、定價及其他方面。之所以又提到這一點,是希望促成你進行反省。如果你只是習慣建議或很難做決策,你也許不適合成為PM。

PM不是藝術家或專家型實踐者

PM並不專注與産品的某個部分,而是知曉全局。他們有點類似船長或教練去駕禦局面。在這個層面上,PM需要保障一起共事的人能將産品目標反映到方方面面,例如營銷策略、界面設計、版權書寫等。

由于不是專家,在各個方面進行調節是比較困難的,PM就必須在後面的工作中不斷學習如何領導其他專家向一個共同的目標努力。


從現在起更好地配合你的PM

如果知道"幕後"産品管理,你可能已經動心了。有一條捷徑能幫助你開始: 從現在開始更緊密和有效地配合你的PM! 這個辦法即使對那些並沒有這方面特質、技能或只是想成為PM的人來說都是值得一試的。作為一名UE實踐者,更好地理解其他角色的同事所面臨的責任與挑戰可以幫助你調整與他人共事的方式,並且最終使你變得更有價值、更受尊敬、更有影響力。

有UE背景的人在某些領域是能夠很好地與PM相處的,有些辦法能很好地幫助你探路,而無論你是否邁出了這一步。

領導力

不要只知向PM或其他同事索要具體的研究和設計成果,在很多情況下,其他同事很歡迎你能有主動性和創意,不過同時他們也保留不同的觀念,只要把事做起來就能迅速公開和集中地進行具體地討論,總好過停留在理論和臆測層面。

向PM問清楚他們的産品目標是什麽

問清目標非常重要,體現在兩個方面:第一,PM自己有可能之前沒有仔細想過産品目標,你這一問後,有可能讓你成為最受信賴的顧問之一並幫助他們建立目標。

第二,如果PM已經有了目標,那麽你也就能清晰地建立一系列的目標和預期。如果他們的目標存在問題,你還可進行澄清和確認,並決定怎樣讓它回到正確的道路上。

幫助PM評估設計的各方面因素

不要只是提出設計方案然後讓PM做決定,要讓自己准備好參與討論特定設計選擇的影響,向他人展現你的設計背後的原因已經他們在更廣範圍內與産品遠景和目標的聯系,聆聽PM怎麽說並搞清楚他們拒絕或認可的理由。

提出帶有遠期規劃的強烈建議

你所能提供的一些證據和經驗將支持著你更緊密地成為産品的一份子,而不只是一個輔助的參考者。你也能從紛繁複雜的因素中做出決定的過程中得到鍛煉,如果你立志想做PM的話這些很有幫助。

展現你對工作的遠期規劃將使你能成為團隊中最重要的成員之一,並且能展現你有擔負更多職責的潛力 --- 不管你現在的角色是什麽。

幫助PM走出辦公室

PM不應該對客戶和用戶視而不見,盡管有人是這麽幹的。你應該通過詢問他們最後一次見用戶是什麽時候來幫助他們,把他們帶入到正式或非正式的用戶研究中,或者給他們講在用戶訪談中的一些有意義的故事,邀請他們下次同去。如果被拒絕了,下次繼續邀請。

如果PM能自願去拜訪用戶,讓他們帶上你。除了了解用戶需求之外,這也是一個你有時間向PM求教他們的觀點、興趣與目標的好機會。

如果你真的無法把PM帶出辦公室,那就把用戶們帶進來吧。在這種情況下,應該沒有哪個PM(包括其他開發成員)能找借口拒絕和用戶溝通。


學習並准備成為PM

因此,你想成為PM? 不知道從何做起? 除了上面提到的以外, 你還應該增加你在産品管理方面的知識,從中找到你為這一角色轉變所需要的東西。

想想你邁向UE之路時候所做的事吧: 書、博客、會議、小組討論、各種組織以及導師等,它們都發揮了很大的作用。如果你想成為PM,這些方式依然有效。

成為PM最好的條件是通過培訓和會議。差點忘記提了,我們在IA 2007峰會: 你想成為産品經理 上有一個預備會議,這個半天的訓練營上將會集中討論如何從UE向PM的角色轉變,包括如何更好地平衡你現有的技能以及怎樣避免潛在的不足等。

還有其他組織提供類似的訓練營活動,包括:


有很多非常好的Blog在討論産品管理,你也可以從中選擇:

如何成為優秀的PM (它的聯合作者之一便是 Jeff Lash)

還有很多從UE角度來談産品管理的書籍,這些都應該作為PM的珍藏:

軟件産品管理精華, 作者Alissa Dver
産品經理手冊, 作者Linda Gorchels

此外,有志成為PM的人還應該閱讀一些綜合的管理類圖書,包括領導力、管理、市場營銷、財務、技術、策略學等。

産品管理有兩個主流的社團組織: PDMA (産品發展與管理協會)和AIPMM (國際産品營銷與産品管理協會)。兩者都提供培訓、會議、本地討論小組及其他産品管理資源。

同時,你還可以利用你的一些職業網絡,也許能從類似LinkedIn --- 幫你聯絡能回答有關産品管理問題 --- 這樣的服務中獲得幫助。在你的公司裏項目管理也能指導你,況且來自其他組織的産品經理也能給予你不同的或許更真誠的幫助。

鑒于你想學習産品管理並思考如何邁向這一步,可以找你的經理談談。優秀的經理會幫助實現你的職業成長,即使這樣也許意味著你將進入公司的其他崗位。


因此,你想成為産品經理嗎?

寫到這裏時已經感到有些累了,我們已經收集了很多這方面的觀點。選擇這條路有助于你均衡理解人們如何使用産品,並給了你一個機會去全盤考量有關産品與體驗的方方面面。

如果讀完本文後你發現PM並不適合你,那也很好 --- 在職場中你依然有很多道路可以選擇,包括從成為經理到自己開公司,繼續實踐著你的設計理想。

不管你選擇了哪個,都希望你能從我們的經驗中有所裨益,祝你好運!
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